تفاده کرد. راه‌کار مبتنی برهدف، با تئوری برنامه‌ریزی قراردادی که تصریح می کند یک سازمان باید اهداف و مقاصدی برای خود مشخص ساخته و سپس استراتژی‌هایی برای نیل به این اهداف و مقاصد پیش‌بینی نماید، همگامی بیشتری دارد. این راهکار در صورتی که نسبت به اهداف و مقاصد سازمان توافق کامل و عمیقی وجود داشته باشد و چنانچه این اهداف و مقاصد، خود آن چنان مشخص باشند که بتوانند به عنوان راهنمایی برای تعیین مسائل و توسعه استراتژی‌ها بکار گرفته شوند، کارایی خواهد داشت. همچنین این راهکار در سازمان‌هایی که دارای ساخت سلسله‌مراتبی هستند و تصمیم‌گیرندگان می‌توانند اهداف مورد نظر را بر افرادی که به واسطه اعمال برنامه‌ریزی تحت تاثیر قرار می‌گیرند، تحمیل کنند احتمال کاربرد بیشتری خواهد داشت (منوریان، 1379، 125).

4- مدل فیلیپس ( )
مشخصه خاص این مدل برنامه‌ریزی استراتژیک آن است که در آن استراتژیها مستقیماً مبتنی از اهداف استخراج می‌شوند. بنابراین برای استفاده از آن ابتدا می‌بایست اهداف بلندمدت سازمان را در زمینه‌هایی مشخص دسته بندی نمود و سپس استراتژیهایی را به عنوان مسیر و روش رسیدن به این اهداف اتخاذ نمود. در ذیل به نمونه ای از این اهداف اشاره شده است. این دسته بندی غالباً برای سازمانهای تولیدی قابل اعمال است.
بازار: (استراتژیهای ممکن:حفظ بازار فعلی، توسعه بازار، افزایش صادرات، حذف بخشی از بازار و …..).
کیفیت: (استراتژیهای ممکن: بهبود کیفیت، محصولات تولیدی، استقرار نظامهای کیفی مختلف و …..).
بهره‌وری: (استراتژیهای ممکن: بهبود بهره‌وری واحدهای مختلف شرکت، افزایش بازدهی تجهیزات و ……).
نوآوری: (استراتژیهای ممکن: افزایش توان طراحی، فعال کردن واحد تحقیق و توسعه و ….).
منابع انسانی:(استراتژیهای ممکن: جذب نیروهای کارآمد، ارتقا دانایی مجموعه، جوان‌گرایی در امور داخلی و ….).
مالی: (استراتژیهای ممکن: سازمان دهی هزینه‌ها و بودجه‌ها، افزایش سودآوری، افزایش انعطاف مالی و ….).
مواد اولیه: (استراتژیهای ممکن: سازمان‌دهی هزینه‌ها و بودجه‌ها، افزایش سودآوری، افزایش انعطاف مالی و ….).
ضایعات: (استراتژیهای ممکن: کاهش ضایعات، به صفر رسانیدن ضایعات و …..).

پر واضح است که مشخص‌شدن اهداف منتج به تعیین استراتژیهای مربوط می‌شود. شایان ذکر است عامل بازار در مدل فیلیپس از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. از آنجا که هر سازمان تولیدی یا خدماتی محصولات خود را برای بازار مشخص ارائه می‌دهد می‌توان با بهره گرفتن از ماتریس بازار، وضعیت بازار را برای محصولات تولیدی مشخص نمود و همچنین وضعیت سازمان را نسبت به رقبای خود سنجید (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383).

5- مدل رایت ( )
رایت این مدل را در سال 1992 بیان کرده است (Robinson, 1994). این مدل دارای پنج مرحله اصلی است. همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریتهای سازمانی تعیین می‌شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خوهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصتهای شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژیها در سه سطح تنظیم می‌شود:
مدیریت: شامل استراتژیهای کلان و دوربرد سازمان.
فعالیت: شامل تبدیل استراتژیها به فعالیتهای واحدها و بخشها.
وظیقه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژیهای تعیین شده.
پس از تدوین استراتژی، اجرای استراتژی را مورد تأکید قرار می دهد. برای اجرای استراتژی توجه به سه عنصر زیر قابل توجه است:
ساختار: تنظیم مجموعه وظایف و مسئولیتها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.
رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.
فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژیها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم می‌کند و رفتارها و نگرشهای لازم را برای اجرای مطلوب استراتِژیها فراهم می‌کند.
نهایتاً سیستم نظارت و کنترل بر روند استراتژی و دادن بازخورد لازم که هر گونه اشتباهی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژیها مشخص و نسبت به حل آن اقدام نماید (فروزنده دهکردی، 1378، 101).نمودار شماره 2-2 این فرایند را نشان می‌دهد.

نمودار شماره 2-3- مدل رایت

6- مدل فریمن ( ) یا ذینفعان
در این مدل میزان اثربخشی سازمان با میزان تأمین رضایت ذینفعان شرکت می‌باشد. ابتدا می‌بایست ذینفعان و معیارهایی که آنها برای قضاوت درباره عملکرد سازمان در ذهن دارند را مشخص کرد و سپس برای مواجهه با هر یک اقدام به تدوین استراتژی نمود. فلسفه نهادین این مدل این است که بقا و توفیق یک سازمان به اندازه‌ای است که سازمان بتواند افراد کلیدی را راضی نگه دارد.

جدول 2-2

گروه ذینفع معیار و شاخص اثربخشی
صاحبان بازده مالی و خوش نامی
کارکنان رضایتمندی، حقوق و پاداش، مدیریت مشارکتی
مشتریان میزان اعتبار
بستانکاران معامله رضایت بخش

جامعه نقش سازمان در بهبود امور جامعه، پایبندی به اصول حفظ محیط زیست
تأمین‌کنندگان کیفیت محصول، قیمت، زمان تحویل، سهم بازار، تکنولوژی و انعطاف پذیری
دولت رعایت قوانین و مقررات
رقبا سازمان
پر واضح است که پارامترها و معیارهای ستون سمت چپ به ازاء هر یک از ذینفعان با هم متفاوت هستند، زیرا هر یک از آنها دارای منافعی ویژه و متمایز از سایرین هستند و حتی بعضی اوقات دارای منافعی متناقض و ناهمگرا می‌باشند. در این راستا در اکثر سازمانها و بنگاه های اقتصادی امکان پاسخگویی به خواسته‌ها و تقاضای همه گروه ها وجود ندارد و باید بین منافع تعادل ایجاد نموده، تضادها را به حداقل رسانید (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383).

7- مدل تحلیل رقابتی ( )
از دیدگاه پرتر ( )، در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل به شرح زیر تعیین می شود: هم چشمی بین سازمانهای رقیب. توان بالقوه برای ورود رقبای جدید. توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین. توان عرضه‌کنندگان مواد اولیه در چانه زدن. توان مصرف‌کنندگان در چانه زدن (دیوید، 1382، 260).
در بسیاری از سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی، معادلهایی برای عوامل مؤثر بر صنعت بخش خصوصی وجود دارد. در این بخشها، قدرت ارباب رجوع یا مشتری غالباً مهم است. عرضه‌کنندگان خدمات (مقاطعه کاران و نیروی انسانی خود سازمان) نیز می‌توانند اعمال نفوذ کنند. در بخش دولتی، تعداد رقیبان تازه وارد بسیار محدودتر است، ولی اخیراً سازمانهای خصوصی و غیر انتفاعی رقابت شدیدی را با سازمانهای دولتی آغاز کرده‌اند. نقطه قوت تحلیل رقابتی آن است که روش نظام‌گرایی برای ارزیابی صنایع و گزینه‌های استراتژیکی که با واحدهای استراتژیک درون این صنایع مواجه‌اند، فراهم سازد. تحلیل رقابتی برای کاربرد در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی با دو مشکل رو به رو است. نخست، دانستن اینکه چه چیزی صنعت شمرده می‌شود و چه فشارهایی بر آن وارد می‌شود، غالباً دشوار است; دوم، کلید توفیق سازمانی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی غالباً اشتراک مساعی و همکاری است و نه رقابت. بنابراین، تحلیل رقابتی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی باید با ملاحظه عوامل اجتماعی و سیاسی و تأمین امکاناتی برای همکاری و توحید مساعی همراه باشد (برایسون، 1383، 50).

نمودار شماره 2-4- مدل تحلیل رقابتی پرتر