یکپارچگی: میزان یا درجهای که واحدهای درون سازمان به روش هماهنگ عمل میکنند.
حمایت مدیریت: میزان یا درجهای که مدیران با زیردستان خود ارتباط را برقرار میکنند، آنها را یاری میدهند و یا از آنها حمایت میکنند.
کنترل: تعداد قوانین و مقررات و میزان سرپرستی مستقیم که مدیران بر رفتار افرادی اعمال میکنند.
هویت: میزان یا درجهای که افراد، کل سازمان( و نه گروه خاص یا رشتهای که فرد در آن تخصص دارد) را معرف خود میدانند.
سیستم پاداش: میزان یا درجهای که شیوهی تخصیص پاداش(یعنی افزایش حقوق و ارتقای مقام) بر اساس شاخصهای عملکرد کارکنان قرار دارد نه بر اساس سابقه، پارتی بازی و از این قبیل شاخصها.
سازش یا پدیدهی تعارض: میزان یا درجهای که افراد تشویق میشوند با تعارض بسازند و پذیرای انتقادهای آشکار باشند.
الگوی ارتباطی: میزان یا درجهای که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب احتیاجات رسمی محدود میشود.
ویژگیهای فرهنگ سازمانی را نیز میتوان بر طبق دیدگاه های دیگری از جمله رابینز نیز مطرح نمود که عبارتند از(عسگریان؛1388):
نوآوری و خطرپذیری: میزانی که کارکنان تشویق به نوآوری و خطرپذیری میشوند.
توجه به جزئیات: میزانی که مدیریت باید به نتایج و دستاوردها توجه کند.
توجه به اعضای سازمان: میزان توجهای که مدیریت به هنگام تصمیمگیری و مشارکت دادن افراد به اعضای سازمان نشان میدهند.
توجه به رهآوردها: میزانی که باید به نتایج و دستاوردها توجه کند و نه به شیوه های اجرایی که به این نتیجه ها میانجامد.
توجه به تیم: میزانی که کارها و فعالیتها حول محور تیم و نه افراد متمرکز میشود.
جاه طلبی: میزان یا درجهای که افراد و اعضای سازمان بلند پرواز و جاه طلب هستند و نه این که همواره سر به زیر و تسلیم باشند.
پایداری: میزان یا درجهای که سازمان بر حفظ وضع موجود تأکید دارد که این رشد با روند و پیشرفت مغایر است.
2-2-10) توصیف فرهنگ چهارگانه سازمانی
فرهنگ سلسله مراتبی: در اینجا خطوط روشن تصمیم گیری و اختیار، قواعد و رویه های استاندارد شده، کنترل و سازوکار پاسخگویی، ارزشهای کلیدی برای موفقیت محسوب می شوند. فرهنگ سازمانی متناسب با این شکل سازمانی یک محیط کار رسمی و دارای ساختار است. رویه ها بر آنچه که افراد انجام می دهند حاکم هستند.
فرهنگ بازاری: این نوع از فرهنگ مجموعه مفروضات متفاوتی با فرهنگ سلسله مراتبی دارد.واژه بازار در اینجا به گونه ای از سازمان گفته می شود که خود به مثابه یک سازمان عمل می کند . این نوع از سازمان به جای امور داخلی به سوی محیط خارجی جهت گیری دارد . تمرکز بر تعامل با ذیمدخلان خارجی مشتمل بر ارائه کنندگان، مشتریان، پیمانکاران، اتحادیه ها و … است. علی رغم فرهنگ سلسله مراتبی که در آن کنترل داخلی از طریق قواعد، شغلهای تخصصی شده و تصمیمات متمرکز صورت می پذیرد، در سازمان با این فرهنگ این کار اساس ا ازطریق سازوکارهای بازار اقتصادی، عمدتا تبادل پول، انجام می شود. یعنی تمرکز عمده این نوع از سازمان تبادل با سا یر اجزا است تا مزایای رقابتی ایجاد شود. سودآوری، بازده ملموس، قدرت در بازار، دستیابی به اهداف و حفظ مشتریان اهداف اساسی سازمان هستند.
فرهنگ طایفهای: سازمانهایی با چنین فرهنگهایی بیشتر به خانواده هایی گسترده شبیه هستند تا واحدهای اقتصادی. به جای قواعد و رویه ها برای فرهنگ سلسله مراتبی یا مراکز سود برای فرهنگ بازاری ویژگیهای این نوع از فرهنگ، کار تیمی، برنامه های درگیر کردن کارکنان وتعهد سازمان به کارکنان هستند. در فرهنگ طایفه ای محیط دوستانه ای برای کار وجود داشته، اشتراکات زیادی بین افراد وجود دارد.سازمان مانند یک خانواده بزرگ بوده که از طریق وفاداری و سنت به هم پیوند خورده است.رهبران به مثابه رایزنان و شاید و الدین تلقی می شوند. میزان تعهد بالا و منافع بلندمدت ناشی از بالندگی کارکنان، انسجام بالا و حفظ روحیه آنان از اهمیت برخوردار است. موفقیت از طریق فضای داخلی و ملحوظ داشتن کارکنان تعریف می شود .سازمان اهمیت زیادی برای کار تیمی، مشارکت و دستیابی به توافق قائل است.

فرهنگ ادهوکراسی: همگام با گذر از عصر صنعتی به عصر اطلاعات، شکل چهارمی از سازمان پدید آمد که ویژگی آن پاسخ به شرایط محیطی بسیار متلاطم و تغییرات پرشتاب است. در اینجا بیشتر افراد در کمیته ها یا نیروهای کاری موقت ی کار می کنند که به مجرد اتما م کار منحل می شوند. درواقع آنها شکل خود را به سرعت مطابق شرایط جدید تغییر می دهند. هدف عمده این شکل سازمانی تقویت انطباق و انعطاف پذیری و خلاقیت است در هنگامی که بی یقینی ابهام و همپوشی اطلاعات وجود دارد (Valle et al,2011)
انعطاف و آزادی عمل

طایفهای
ادهوکراسی

پایدار و کنترل
تمرکز خارجی
تمرکز داخلی
بازار
سلسله مراتبی

شکل 2-6: توصیف فرهنگ سازمانی کامرون و کویین(Valle et al,2011)
2-2-11) تغییر فرهنگ در سازمانها
باید در نظر داشت، فرهنگسازی مناسب یک هنر است و باید هنرمندانه به آن پرداخته شود. ویژگی و مبانی فرهنگی باید باور شوند و به باور افراد برسند تا در زندگی فردی و در سطح جامعه و سازمان نمود داشته باشند(Wilenues, 2012). فرایند تغییر در سازمانها مشتمل بر شش قدم است. این قدمها به گونه ای طراحی شده اند که میزان درگیر شدن کسانی که مرتبط با موضوع هستند به حداکثر افزایش پیدا کرده مقاومت در برابر تغییر در فرهنگ سازمانی به حداقل کاهش یابد.
قدم اول؛ تشخیص فرهنگ موجود سازمان: در این مرحله، تعدادی از افراد کلیدی در سازمان که درباره فرهنگ
سازمان درتمامی آن دارای دیدگاه هستند، انتخاب می شوند. این افراد بعداً با یکدیگر ملاقات کرده تا به دید مشترکی درباره فرهنگ سازمان دست یابند.
قدم دوم؛ تشخیص و توافق برای آینده: این مرحله با تمرکز بر فرهنگ مطلوب انجام می شود. در این جهت میتوان از چنین پرسشهایی به عنوان راهنما استفاده کرد: سازمان برای دستیابی به توفیق عالی در آینده چگونه باید باشد؟ با چه مطالباتی در محیط مواجه خواهد بود؟ چه روندهایی از آینده باید مورد توجه واقع شوند؟ درچه حیطههایی می خواهد پیشرو باشد؟ هم اکنون در چه زمینه هایی عقب مانده است؟ و … در نتیجه این مرحله باید دستیابی به توافق درباره فرهنگ مطلوبی باشد که سازمان می خواهد درجهت تحقق آن حرکت کند.
قدم سوم؛ فهرست نکات مهم: پس از آنکه نیمرخهای فرهنگ سازمانی مشتمل بر نمرات هریک از نوعهای فرهنگ سازمانی در وضعیتهای موجود و مطلوب مشخص شدند، مقایسه این دو، سرنخهایی برای آنچه که باید تغییرکند را دراختیار قرار می دهد. در این مرحله، از کسانی که در گام اول انتخاب شدند درخواست می شود بر مواردی که موفقیت در تغییر فرهنگ سازمانی به آنها وابسته است، تاکید کنند. برای این منظور توجه به این پرسشها می تواند سودمند باشد: اگر سازمان بخواهد نو ع خاصی از فرهنگ ر ا تقویت کند بر چه موضوعهایی باید تاکید شود؟ در فرهنگ جدید مطلوب چه ویژگیهایی باید غالب باشد؟ اگر درنظر باشد نوعی از فرهنگ تغییر یابد، چه خصوصیاتی باید کاهش یافته یا کنارگذاشته شوند؟ و … بنابراین، تیم کاری منتخب در این مرحله به توافق وسیعی درباره اینکه چه ویژگیهایی از فرهنگ سازمانی موجود باید تغییر کرده یا پایدار باقی بماند تا فرهنگ جدید محقق شود دست مییابد.
قدم چهارم؛ ترویج داستانهای روشنگر: محتوای فرهنگ سازمانی به بهترین وجهی از طریق داستانها انتقال یافته، برای افراد روشن می شود. در این مرحله تیم کاری باید دو یا سه مورد از رویدادهایی که نشان دهنده ارزشهای کلیدی هستند و سرایت آنها در فرهنگ سازمانی در آینده مورد نظر است را معین کنند. داستانهایی که به این ترتیب از طریق مباحثات مورد توافق قرار می گیرند باید دارای قدرت کافی برای دربرگرفتن ارزشها و فرهنگ مطلوب باشند.
قدم پنجم: مشخص کردن اقدامات راهبردی: پس از مشخص شدن ارزشهایی که برای تغییر فرهنگ باید آنها را تقویت کرد، اقدامات خاص و ضرور برای ترویج تغییر مطلوب باید معین شوند این اقدامات باید مورد توافق تیم قرار گیرد. این اقدامات بخشی از تغییر فرهنگ هستند. برای مشخص کردن این اقدامات، توجه به چنین پرسشهایی کمک کننده است : از کجا باید شروع کرد؟ چه عواملی می توانند حامی تغییر باشند؟ چه منابعی باید فراهم شوند؟ چه رویدادها ی نمادینی می توانند به عنوان شروعی برای فرهنگ جدید درنظر گرفته شوند؟ البته برای اینکه کوشش برای تغییر ثمربخش باشد، اصول مهم و متعدد تغییر سازمانی باید مدنظر قرار گیرند. نکته حائز اهمیت در قدم پنجم آن است که فهرستی از اقداماتی که تهیه می شود آن قدر مفصل نباشد که اجرای آنها ناممکن باشد . پس از آنکه هریک از اعضای تیم فهرست خود را تهیه کرد، باید آنهایی را انتخاب کرد که موردتوافق هستند. چنین اقداماتی بیشترین اثر را در بلندمدت دارا هستند.
قدم ششم؛ تهیه طرح اجرایی: قدم نهایی برای ایجاد طرح اجرایی با محک زنیهای کوتاه مدت و جداول زمانی که آغازگر تغییر فرهنگ است تکمیل میشود. مشخصاً باید چند اقدام کلیدی تعیین شوند که فرایند تغییر فرهنگ میتواند از طریق آنها شروع شود. حداکثر چهار یا پنج اقدام که توجه و انرژی را میطلبند. بعد تیمها یا نیروهای کاری برای مواجهه با موضوعات هدف تغییر، باید شکل داده شوند . سپس از آنجا که تغییر فرهنگ مستلزم فراهم آمدن شایستگیهای خاص در رهبران تغییر است، تغییر فرهنگ باید جنبه شخصی پیدا کند. منظور آن است که رفتارها و شایستگیهایی که هر عضو تیم برای انعکاس فرهنگ جدید باید ایجاد کرده یا رشد دهد تعیین گردد .
البته تغییر فرهنگ سازمانی کوششی است دشوار و بلن
دمدت. بنابراین، لازم است که تمام جنبه­ های سازمان با آن همسو شده، فرهنگ مطلوب تقویت شود. قدمهای نخستینی که درجهت تغییر فرهنگ برداشته میشوند باید باهم هماهنگ باشند. در این راستا به این سوالها باید پاسخ داده شود:
از چه راههایی کارکنان میتوانند در اجرای استراتژیهای تغییر درگیر شوند؟ چگونه میتوان از برقراری ارتباط مستمر درباره ارزشهای فرهنگی جدید اطمینان حاصل کرد؟ چه اطلاعاتی باید به چه کسانی توزیع گردد؟ و …(زاهدی؛1389).
بخش سوم
رفتارشهروندی سازمانی

2-3-1) مقدمه
رفتار شهروندی سازمانی در سال های اخیر مورد توجه بسیاری از پژوهشگران و صاحب نظران علوم رفتاری و نظریه پردازان سازمانی قرار گرفته است. پس از مطرح کردن نوع خاصی از رفتار سازمانی که چیستر بارنارد (1938)، کتز (1964) و کتز و کاهن (1978)، آنرا رفتارهای فرانقشی نامیدند، رفتار شهروندی سازمانی در دههی 1980 برای نخستین بار در ادبیات سازمانی ظاهر گردید(Zheng et al , 2011). در این دهه صاحبنظران به ارائه تعاریف مختلفی از این پدیده پرداختند و به منظور بررسی و مطالعه این پدیده رفتاری اقدام به مطالعه گستردهای کردند که تا به امروز نیز همچنان ادامه دارد. یکی از پیشگامان مطالعه این پدیده پژوهشگر علوم رفتاری، دنیس اورگان است(دانایی فرد و ابراهیمی، 1388) .ارگان معتقد است که رفتار شهروندی سازمانی، رفتاری فردی، اختیاری و داوطلبانه است که مستقیماً به وسیله سیستم های رسمی پاداش در سازمان طراحی نشده است، اما با این وجود باعث ارتقای اثر بخشی و کارایی عملکرد سازمان میشود (موذنی،1390).